Marke ist Führungsaufgabe — kein Marketing-Gedöns (mit Henning Klimczak)
- 9. Juni
- 29 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 9. Juni
Marke ist Führungsaufgabe — kein Marketing-Gedöns
Viele KMU machen den gleichen Fehler: Sie übergeben das Thema Marke an die Marketingabteilung — und wundern sich dann, warum sich nichts ändert. Warum die Bewerbungen ausbleiben. Warum Kunden keine echte Bindung entwickeln. Warum die Mitarbeitenden nicht wissen, wofür das Unternehmen eigentlich steht.
Das Problem ist nicht fehlendes Budget. Und es ist auch kein Kommunikationsproblem im klassischen Sinne. Es ist ein Führungsproblem. Marke entsteht nicht in Kampagnen — sie entsteht in Entscheidungen. Täglich. In jeder Hierarchieebene.
Henning Klimczak weiss das aus zwölf Jahren Praxis. Er ist Mitgründer von Sherpa Design, einer der bekanntesten Branding-Agenturen im deutschsprachigen Raum, und hat die Agentur von drei Personen auf rund 80 aufgebaut. Er betreut KMU genauso wie Konzerne — und teilt sein Wissen heute in Masterclasses und Mentorings. In Folge 115 von MACH MAL MARKE war er zu Gast.
Was Markenführung wirklich bedeutet
Wenn man Unternehmer fragt, wofür ihre Firma steht, bekommt man meistens eine von zwei Antworten: Entweder einen Satz aus dem letzten Strategie-Workshop — den alle auswendig gelernt haben, aber niemand wirklich lebt. Oder Schweigen.
Henning bringt es auf den Punkt:
»Es hilft nicht, dass man Werte draufschreibt und sagt, das ist jetzt unsere Marke. Das muss von innen gelebt werden — und dann müssen natürlich die entsprechenden Mitarbeitenden auch alle wissen, wofür wir eigentlich stehen.«
Das klingt simpel. Ist es aber nicht. Denn der Kern des Problems liegt nicht im Schreiben von Werten, sondern im Vorleben von Entscheidungen. Marke ist nicht, was im Leitbild steht — Marke ist, was passiert, wenn niemand hinschaut.
Kultur ist kein Soft-Thema
»Kultur« gilt in vielen Unternehmen als das Weiche, Unmessbare, Schwer-zu-Greifende. Das sei schon was für grosse Konzerne mit eigenem People-Team, nicht für den KMU mit 25 Leuten.
Dieser Gedanke ist falsch. Und er ist teuer.
Denn Kultur ist schlicht das, was täglich passiert: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie werden sie begründet — oder eben nicht begründet? Wird Kritik angesprochen, oder lieber schweigen, weil man Konsequenzen fürchtet?
»Das zahlt natürlich alles auf die Kultur und auf die Marke ein. Wenn Unternehmer das verstanden haben, dass Markenführung keine Kostenstelle ist, sondern eine unternehmerische Entscheidung — und dass der Unternehmenswert dadurch besser performt werden kann —, dann merken sie: Da ist noch Potenzial.«
Die Übersetzung für den Alltag: Wenn du fünf Mitarbeitende fragst, wofür dein Unternehmen steht — und fünf verschiedene Antworten bekommst —, dann hast du kein Markenproblem. Du hast ein Führungsproblem.
Sherpas eigene Fehler
Henning hat diese Lektion nicht aus einem Buch. Er hat sie selbst durchlebt. In der Frühphase von Sherpa führten die Gründer mit einer Regel, die heute undenkbar klingt: Alle müssen täglich ins Büro. Acht Stunden. Punkt.
Die Logik dahinter war betriebswirtschaftlich nachvollziehbar — wer Löhne zahlt, erwartet die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit. Was die Gründer nicht mitgedacht hatten: den Signal-Effekt dieser Regel.
»Damals haben uns einige Mitarbeiter gespiegelt: Hey, irgendwie fühlen wir uns so, als ob ihr uns nicht vertrauen würdet. Wenn ich an einem Tag alles in sieben Stunden schaffe — warum soll ich dann noch die restliche Stunde dasitzen?«
Das war der Wendepunkt. Nicht weil die Regel betriebswirtschaftlich falsch war — sondern weil sie kulturell das Gegenteil von dem signalisierte, wofür Sherpa stehen wollte. Und weil sie nie erklärt wurde.
Entscheidungen nicht zu begründen ist eine der teuersten Gewohnheiten in Führung. Nicht weil die Entscheidung falsch ist — sondern weil der Interpretationsspielraum, den man zurücklässt, fast immer zum Nachteil der Führungskraft ausgelegt wird.
Was KMU von Konzernen lernen können — und was nicht
Konzerne werden oft als Gegenbild zum nahbaren KMU gezeichnet. Langsam. Politisch. Bürokratisch. Das stimmt für vieles. Aber in einem Punkt sind die Grossen den Kleinen oft deutlich voraus: Disziplin in der Markenführung.
»Ich war gestern bei einem sehr grossen Unternehmen. Die achten sehr darauf, mit welchen Dienstleistern sie zusammenarbeiten — passt das auch wirklich zur Marke? Diese sind Stringenz im Umgang mit der eigenen Marke, das ist etwas, was man sich als KMU abschauen sollte.«
Das A4-Prinzip, das Paul in dieser Folge beschreibt, bringt es auf den Punkt: Die wesentlichsten Elemente der eigenen Marke auf ein einziges Blatt — sodass es bei jeder wichtigen Unternehmensentscheidung auf dem Tisch liegt. Nicht als Checkliste. Sondern als Kompass.
Was KMU hingegen nicht abschauen sollten: die Langsamkeit. Die Hierarchieschichten. Die Politik. Der Vorteil kleiner Unternehmen ist direkte Kommunikation und schnelle Entscheidung. Wer diesen Vorteil durch interne Komplexität selbst aushebelt, verliert den einzigen Trumpf, den er gegenüber Konzernen hat.
Die eigene Marke ist immer die schwerste
Sherpa hatte zwölf Jahre Branding-Erfahrung, bevor der eigene Markenauftritt wirklich sass. Das ist kein Widerspruch — das ist die Regel. Die eigene Marke ist die schwerste, weil man nicht objektiv auf sich selbst schauen kann. Weil der eigene Anspruch den Blick verzerrt. Weil man weiss, was alles möglich wäre — und deshalb nie wirklich fertig wird.
»Ihr könnt euch nicht selbst objektiv bewerten. Holt euch jemanden rein, der euch objektiv bewertet. Das Streichen ist dabei fast wichtiger als das Hinzufügen.«
Der Name »Sherpa« entstand aus einer Metapher, die perfekt passte: Sherpas im Himalaya helfen Bergsteigerinnen, ihr Ziel zu erklimmen — ohne selbst im Scheinwerferlicht zu stehen. Sie kennen den Weg, tragen die Last mit, und feiern den Gipfel gemeinsam. Das Bild funktioniert heute noch genauso wie am ersten Tag.
Dass es so lange gedauert hat, dieses Bild zu finden — und es dann noch länger, es konsequent ins Design zu übersetzen —, ist keine Schwäche. Es ist die ehrlichste Beschreibung davon, was Markenarbeit wirklich bedeutet.
Wann man einen Auftrag ablehnt
Ein sechsstelliger Auftrag. Zugesagt. Und dann doch nicht angenommen. Sherpa hat das erlebt. Der Auftraggeber passte wirtschaftlich gut — aber das Projekt (Maschinen für die Fleischproduktion) stiess intern auf Widerstand. Nicht bei allen. Aber bei genug Leuten, dass die Frage im Raum stand: Passt das zu uns?
»Wir haben im Team offen und ehrlich darüber diskutiert — und sind zu dem Entschluss gekommen, wir glauben, dass das langfristig nicht die richtige Entscheidung wäre. Wirtschaftlich haben wir das nicht bereut.«
Das ist keine Heiligsprechung dieser Entscheidung. Und es ist auch kein Aufruf, jeden unbequemen Kunden abzulehnen. Es ist ein Beispiel dafür, was es bedeutet, konsequent nach der eigenen Kultur zu handeln — auch wenn es wehtut.
Marke entsteht nicht in Momenten, in denen man das Richtige tut, weil es einfach ist. Sie entsteht in Momenten, in denen man das Richtige tut, obwohl es unbequem ist.
Marke und KI — was bleibt
KI verändert, wie schnell Inhalte entstehen. Wie günstig Bilder werden. Wie viel ein Einzelner produzieren kann. Was KI nicht verändert: die Frage, wofür man steht.
»Ich glaube, die KI wird das nicht lösen können, weil wir eine Empathie haben, wo wir merken: Da ist doch was, da muss ich mal reingehen. Wenn wir einen Workshop machen — das merkt man nicht, wenn man das bei Claude oder ChatGPT eingibt.«
Hennings Beobachtung deckt sich mit einer der Kernbotschaften bei MMM: KI verstärkt nur das, was vorher schon da ist. Wer keine klare Markenperspektive hat, bekommt mit KI schnellere, billigere und mehr generischen Output. Wer eine klare Perspektive hat, bekommt einen Beschleuniger.
Die Welt wird komplexer. Angebote werden unüberschaubarer. Deswegen wird Klarheit nicht weniger wichtig — sie wird zur entscheidenden Ressource.
Takeaways
Marke beginnt in der Führung, nicht im Marketing. Werte auf Papier sind wertlos, wenn sie nicht täglich vorgelebt werden — in Entscheidungen, in Begründungen, in der Art, wie mit Menschen umgegangen wird.
Entscheidungen müssen erklärt werden. Nicht jede. Aber mehr als die meisten Führungskräfte denken. Der Interpretationsspielraum, den man zurücklässt, wird fast immer zum Nachteil ausgelegt.
Stringenz ist eine Stärke — auch für KMU. Was grosse Marken gut können: konsequent entscheiden, was zu ihnen passt und was nicht. Das ist keine Frage der Grösse. Das ist eine Frage der Klarheit.
Die eigene Marke braucht einen objektiven Blick von aussen. Wer sich selbst bewertet, bewertet sich nicht objektiv. Das gilt für Individuen genauso wie für Unternehmen und Agenturen.
Marke ist kein Kostenfaktor — sie ist Unternehmenswert. Eine starke Marke bringt bessere Umsätze, langfristigere Kundenbindung und macht das Unternehmen attraktiver — für Kunden, für Mitarbeitende, für Investoren.
Jetzt reinhören
Henning Klimczak spricht in Folge 115 von MACH MAL MARKE über zwölf Jahre Sherpa, über Fehler, die er heute nicht mehr machen würde — und über das, was Markenführung wirklich bedeutet, wenn man sie ernst nimmt. Eine Folge für alle, die Marke nicht als Dekoration verstehen, sondern als Führungswerkzeug.
Henning Klimczak ist CEO und Co-Founder von Sherpa Design in Hamburg, einer der führenden Marken-Agenturen in Deutschland. Zudem gibt Henning seine Expertise in Mentorings und Masterclasses weiter.
Das Transkript zu E115
Paul: Viele KMU teilen das gleiche Problem. Die lagern ganz selbstverständlich Markenbildung, Markenentwicklung, Markenführung in die Marketingabteilung ab. Wie sollte es anders sein? Und da sickert das Thema vor sich hin und fehlt aber das Hauptverständnis, dass Markenführung von allen Leuten im Unternehmen gelebt werden sollte. Und das ist ein Problem. Und zum Glück gibt es da draußen nicht nur Leute wie uns, sondern Agenturen, die sich das Thema zu Herzen genommen haben. Und eine sehr bekannte Agentur ist Sherpa. Und wir haben das große Glück und Vergnügen, mit Henning Klimczak von Sherpa heute genau über dieses relevante Thema Markenführung sprechen zu dürfen. Denn Henning hat nicht nur über zwölf Jahre Sherpa aufgebaut, sondern er bietet sein Wissen aus den zwölf Jahren aufbereitet in einer Masterclass, in Mentorings — und auch darüber soll es heute gehen. Aber unsere Interviews haben eine Gemeinsamkeit, denn es gibt immer eine These, und die hat Vinz wie immer mitgebracht.
Vinz: Genau, halli hallo von mir auch an alle, die fleissig zuhören — und natürlich hallo Henning. Mega cool. Wie Paul es angeteasert hat: Wir haben es schon X Folgen gesagt. Marke ist nicht einfach irgendein PDF, das in der Schublade liegt. Bei Marke geht es ums Machen. Und wovon? Eben von der Führung. Und das vergessen leider viele KMU. Darum einfach so die Hauptfrage, die uns heute drehen wird: Warum beginnt Marke überhaupt in der Führung? Oder vielleicht noch etwas expliziter gefragt: Was passiert konkret, wenn das Thema Marke einfach so in die Schublade Marketing gewurschtelt wird, keiner sich darum kümmern will, kein Budget da ist und alles irgendwann versandet — obwohl man eigentlich einmal so schön angefangen hatte? Willst du da mal direkt einhaken, oder wollen wir einfach mal in seichten Gewässern starten, um ein bisschen ins Spiel zu kommen? Aber ich glaube, du bist Profi. Hau mal rein, was du so denkst.
Henning: Ja, erstmal vielen Dank für die Einladung. Das Thema beschäftigt uns täglich bei Sherpa. Es geht nicht darum, dass man in der Marketingabteilung das Thema verordert und gut ist, sondern es muss halt in kleinen Momenten im Alltag spürbar sein — ob das in der Führung ist, bei Feedbackgesprächen, bei Entscheidungen. Da hilft es eben nicht, dass man Werte draufschreibt und sagt, das ist jetzt unsere Marke. Das muss von innen gelebt werden. Und dann müssen natürlich die entsprechenden Mitarbeitenden alle wissen, was unsere Werte sind, wofür wir eigentlich stehen und sich auch entsprechend verhalten. Deswegen ist es für mich aus dieser Sicht immer sehr, sehr wichtig, dass man in der Führung jeden Tag zeigt, indem man weiss, wofür die Marke steht. Das zeigt sich in allen Abteilungen, in allen Hierarchien — egal ob man jetzt, überspitzt gesagt, am Fliessband steht oder im Management. Wer weiss, wofür das Unternehmen steht, der geht mit gutem Beispiel voran, ist mutig und trifft Entscheidungen, die zur Marke passen, zur Kultur. Ich würde eher sagen, lasst uns über Kultur sprechen als über Marke, weil Kultur da ein sehr, sehr wichtiger Anker ist.
Paul: Wie kommt es denn, dass das immer noch so falsch verstanden wird? Ich habe immer das Gefühl — und das haben wir auch oft im Podcast besprochen —, man orientiert sich dann an den großen Marken, so was wie McDonald's, Coca-Cola. Das ist ja für alle Leute ein Begriff, man verbindet sofort was damit. Wenn man auf diese Art und Weise Marke in Kundschaft oder KMUs erklärt, dann ist das ja allen auch verständlich. Und danach beginnt aber sofort wieder die Differenzierung: »Marke bedeutet dann für uns...« — dann kommt dieses Silodenkden. Irgendjemand macht das Marketing, oder ich habe ja eine Personal Brand, oder wir wollen jetzt auch mal Podcast oder Newsletter beginnen. Und das ist dann schon wieder viel zu isoliert. Aber in der eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit scheint das Ganze nicht verankert zu sein. Dabei denken ja alle Leute immer so unternehmerisch. Wir betonen das auch in fast jeder Folge: Wir sehen Marke wirklich als Dach einer Unternehmung. Also wenn du Marke nicht mitdenkst, kannst du eigentlich auch kein Unternehmen führen.
Henning: Das zeigt sich bei allen starken Marken, die wir kennen. Das sind Leute in der Verantwortung, die das bewusst entschieden haben und auch diese Werte vermitteln. Ob das Patagonia ist oder ähnliches — man stiftet eine Identifikation mit dem Unternehmen. Aber schlussendlich: Marke ist der Oberbegriff, das Dach, wie du auch sagst. Der Kern ist die Kultur, und die ist ein wichtiger Bestandteil der Marke. Wenn man diese entsprechend gut kommuniziert, dass man weiss, wofür man steht, hilft das auf jeden Fall.
Paul: Ja, und die aufbauende Frage darauf wäre fast schon: Kultur ist ja dann noch abstrakter als Marke. Klar, mit Kultur — das fühlst du, das spürst du —, das ist irgendwie so ein Softes, das kannst du nicht richtig greifen. Wie willst du das denn dann wirklich verankern und leben? Und dann geht's ja eigentlich genau mit dem Grunddilemma los: Ich hab ein anderes Verständnis von Kultur als du, Henning. Und das ist auch völlig okay. Aber wenn wir nicht drüber reden, haben wir, glaube ich, ein Problem — wenn wir die gleiche Marke bearbeiten.
Henning: Ja, eigentlich genau darum geht es: dass man darüber redet. Ich glaube, ein wichtiger Aufhänger ist für Unternehmer zu verstehen, wenn man fühlt, dass das Unternehmen von allen Mitarbeitern verstanden wird — egal wen man fragt: »Wofür steht das Unternehmen eigentlich?« — und alle antworten ähnliche Dinge, dann hat man schon viel richtig gemacht. Wie gehen Teams miteinander um? Wird Kritik angesprochen, oder lieber nichts gesagt, weil man Angst vor Konsequenzen hat? Wie werden Entscheidungen getroffen und begründet? Das zahlt alles auf die Kultur und auf die Marke ein. Und ich glaube, wenn Unternehmer das verstanden haben, dass Markenführung keine Kostenstelle ist, sondern eine unternehmerische Entscheidung — und dass der Unternehmenswert dadurch besser performt werden kann —, dann merken sie, da ist noch Potenzial.
Paul: Hast du das vor über zwölf Jahren, als du angefangen hast mit Sherpa, auch schon so gewusst, oder war das eher ein Gefühl? Du hast das ja gerade doppelt durchlebt: einmal mit dem Aufbau von Sherpa und auf der anderen Seite durch die Arbeit mit den ganzen Etats. Und die sind ja nicht kleiner geworden. Ihr habt zum Beispiel Lufthansa, die ihr mitbetreuen dürft, und so weiter. Also da sind die Hausnummern ja gewachsen mit der Zeit. Du bist wahrscheinlich auch mitgewachsen, über die Zeit und an Erfahrung?
Henning: Absolut — und das mag ich auch so an unserem Beruf. Ihr wahrscheinlich ja auch: Wir können in unterschiedliche Unternehmensgrößen einblicken. Ich bin ein riesiger Fan von Organisationsentwicklung. Korrekt gesagt: Als wir vor zwölf Jahren gestartet sind, haben wir andere Marken und andere Organisationen betreut als heute. Wir haben natürlich auch selbst als Agentur eine riesige Entwicklung durchgemacht — von drei Personen, die drei Kunden hatten, die übrigens immer noch am Start sind, bis jetzt circa 80 Personen. Dazwischen haben wir als Agentur alle Stufen einmal durchgemacht und kennen alle Pain Points, alle Needs, die man da hat, aber auch alle schönen Momente. Und genauso ist es so, dass wir bei unseren Kunden Konzerne betreuen, die natürlich eine ganz andere Struktur haben als Startups, die gerade gegründet wurden, wo man Naming entwickelt, wo man wirklich von der grünen Wiese aus alles macht. Dieser Mix finde ich zum einen für uns als Agentur super spannend, weil ich stetige Veränderungen mag, und zum anderen, weil man unterschiedliche Umsetzungsstrukturen beim Kunden sehen und reinschauen kann. Ich bin ein Typ, der Menschen mag, der neugierig auf neue Personen ist — und es gibt unterschiedliche Wege zum Ziel.
Vinz: Was ist, wenn ich in all diesen Jahren und du dich mit dem Thema Marke und Markenführung auseinandergesetzt hast: Gibt es da einen Schlüsselmoment, auf den du zurückblickst, der deine ganze Ansicht über das Thema nachhaltig geprägt hat? Wo du wirklich sagen kannst, hey, das ist passiert — vielleicht war es auch ein riesiger Fehler —, wo du wirklich sagen kannst: Jetzt checke ich wirklich, was das eigentlich heisst, was da alles zusammenkommt.
Henning: Ja, also total viele Themen, glaube ich. Ich muss zugeben, ich war früher — aus meiner Perspektive damals als Mitarbeiter — mit einigen Entscheidungen nicht einverstanden und konnte sie nicht nachvollziehen. Heute, zwölf Jahre später, kann ich sehr viel nachempfinden, warum er das entschieden hat. Der Punkt ist aber, dass er diese Entscheidungen manchmal nicht begründet hat. Mir hätte es damals geholfen, wenn er Entscheidungen begründet hätte. Das ist auf jeden Fall so ein Learning für mich. Und dann haben wir damals — ich sag mal, drei, vier Jahre nach dem Start — gesagt: »Ihr müsst jeden Tag ins Büro.« Das kann man sich heute gar nicht mehr so vorstellen. Wir sitzen jetzt hier vor Ort. Aber damals haben wir gesagt: »Ihr müsst jeden Tag ins Büro kommen und acht Stunden am Tag bei uns arbeiten.« Das war unser Denken damals: Warum sollen die weniger arbeiten? Das hat ausgelöst, dass die Leute sich nicht gesehen fühlen — und vor allem, dass Wertschätzung und Vertrauen fehlen. Damals haben uns einige Mitarbeiter gespiegelt: »Hey, irgendwie fühlen wir uns so, als ob ihr uns nicht vertrauen würdet. Wenn ich an einem Tag etwas schaffe, was ich in sieben Stunden geschafft habe — warum soll ich dann noch die restliche halbe Stunde da sitzen?«
Vinz: Hm.
Henning: Wenn man heute auf uns schaut, kann man sich das gar nicht vorstellen, dass wir das so gesagt und gemacht haben. Aber es war für uns ein wichtiger Punkt. Das Credo ist seitdem: Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden. Ich bin auch überzeugt, dass sich das auszahlt. Das war für mich schon eines der prägenden Momente.
Paul: Aber war es wirklich fehlendes Vertrauen damals? Also, würdest du das rückblickend so spiegeln — oder war es eher dieses unternehmerische Denken, das wie eine Zwangsjacke manchmal war, zu sagen: Man macht das nun mal so, oder es ist nun mal hart und wir können nicht anders? Woran lag es?
Henning: Wir sind zur Handelskammer gegangen, haben einen Businessplan entwickelt und haben dann auch auf Papier überlegt: Wir sind jetzt Unternehmer sozusagen. Und als Unternehmer musst du schauen, wie du wirtschaftest — und dann ist doch klar, dass die Leute für die Zeit arbeiten müssen, die sie auch vertraglich bekommen. Damit war das ganze Thema Kultur als Ausrichtung auf uns als Arbeitgeber gar nicht mitgedacht, weil wir diese Erfahrung nicht hatten. Wenn ich heute jemandem begegnen würde, der dasselbe macht, würde ich sagen: »Kollege, überleg mal, ob du das machst. Schau mal, was dir das gebracht hat.« Aber daran haben wir damals gar nicht gedacht. Wir wollten auf unserem Papier möglichst gute Zahlen und wollten auch von dort jemanden bezahlen und Rücklagen bilden. Deswegen mussten die Leute die Arbeitszeit leisten. Das ist natürlich zu kurz gedacht.
Vinz: Ich hatte sehr viele Stationen im Leben, die Schere geht sehr weit auseinander. Wirklich geil. Wie du gesagt hast — das Vertrauen, das begründete Handeln. Das Gleiche aber zum kompletten Gegenteil: Etwas vom Wertvollsten, das ich im Leben lernen durfte, war selber in der aktiven Führung — also im Militär, wo ich zuletzt wirklich 150 Leute unter mir hatte. Von Anfang an habe ich gesagt: Was hält mich davon ab, es einfach anders zu machen als alle anderen? Als all die, die ihre Leute immer herumschüchtern. Dann habe ich das auf meine Art gemacht — was ja auch eine Art Kultur ist, eben der Führungsstil. Und ich habe dann einfach so weit gedacht, wie du gesagt hast, dass es immer mit Begründen zu tun hat. Quasi wenn die Leute wirklich auch Fragen stellen dürfen. Nicht einfach nur sagen: »Ist so, weil ist so.« Oder, wie es viele machen: »Das hat man schon immer so gemacht.« Sondern halt auch einfach mal den Mut aufbringen, Ideen von den Leuten anzunehmen. Denn die sind verdammt gescheit. Und wenn man ihnen das Vertrauen schenkt, dann kommt verdammt viel Gutes zusammen, das den ganzen Haufen eigentlich nach vorne bringt. Das ist etwas, das ich bis heute konsequent durchlebe — was ich auch bei meinen Aufträgen in Unternehmen direkt anspreche und sage: »Du musst nicht verwundert sein, wenn du keine Leute findest, wenn dein Laden so wirkt, als ob er noch vor fünfzig Jahren aktuell ist.« Begründen, Vertrauen — das ist A und Z von Führung. Das ist nicht einfach nur Kommunizieren und Designen, sondern wirtschaftlich. Das ist etwas, das viele KMU einfach nicht checken. Die Marke ist wirtschaftlich.
Henning: Ich würde sogar sagen, aus der Sicht des Geschäftsführers oder der Geschäftsführerin: Die haben natürlich alle Informationen zusammen, um diese Entscheidung zu fällen. Du als Mitarbeiter hast gar nicht alle Informationen. Das heisst, du siehst ja nur diese Entscheidung und dir fehlt links und rechts der Blick, den die Geschäftsführung hat. Ich glaube gar nicht, dass das viele bewusst so machen, sondern einfach, dass sie diesen Perspektivwechsel nicht sehen. Und das ist, glaube ich, ein wichtiger Punkt — dass wir, wenn wir jetzt Workshops zur Strategie machen, sagen: Wir wollen in diesem Workshop unterschiedliche Perspektiven integrieren. Dass da eben nicht nur das CMO, der Head of Marketing oder die Geschäftsführerin sitzt, sondern eben auch Leute aus anderen Teilen, im besten Fall Multiplikatoren, damit man unterschiedliche Sichtweisen hat. Der schnelle Weg ist natürlich, die Entscheidung einfach zu treffen. Aber dann lohnt es sich ja, die Zeit am Anfang zu investieren, zu überlegen: Was müssen wir noch kommunizieren, wenn wir eine solche Entscheidung treffen? Das ist bei vielen KMU aber so, dass die Sensibilisierung nicht so hoch ist, wie das ankommen kann — und was das für Auswirkungen auf die Kultur hat.
Paul: Ja, aber das ist auch die These, die Vinz jedes Mal anbringt: Wenn du deinen Laden im Griff hast, wenn du eine angenehme Kultur hast, werden auch Leute zu dir kommen. Aktuell sind alle jungen Leute angeblich faul, die Alten haben keinen Bock mehr und es gibt Fachkräftemangel — das wurde die letzten Jahre rauf und runter diskutiert. Aber die Leute, die ihre Marke im Griff hatten, die einfach eine Kultur gezeigt und gelebt haben, die transparent und menschlich ist, bei denen hatte man das Gefühl: Da fühle ich mich gesehen und direkt angesprochen. Da würde ich vielleicht sogar die Stadt wechseln, um in diesem Unternehmen zu arbeiten — oder ich bewerbe mich einfach, weil ich Fan davon bin. Die haben es auf einmal nicht mehr schwer gehabt. Und ich glaube, da kommen gerade ein paar Punkte zusammen, die ich mir aufgeschrieben habe: Es liegt irgendwie immer an Kommunikation — nicht an welcher Strategie, welchem Organisationsmodell oder was auch immer, sondern: Wie kommuniziere ich, was ich vorhabe und was ich mache? Und der andere Punkt, den ich gerade von euch beiden rausgehört habe: Bei ganz vielen KMU findet gerade in der Geschäftsführung eine Überforderung statt, weil alle Sachen bei einem auf dem Tisch liegen. Wenn man sich noch niemanden für Geschäftsleitung, HR oder andere Themen anstellen kann, musst du alle Sachen einzeln entscheiden. Und dann nerven mich fast schon Leute wie Vinz und ich, die ankommen und sagen: »Aber Marke ist auch noch wichtig.« Und du denkst dir: Ich hab schon genug andere Sachen zu tun. Das führt zur Unsicherheit. Und dann sagst du halt: Da müssen jetzt alle acht Stunden im Büro bleiben — und kommunizierst es nicht. Aus deiner Perspektive eine nachvollziehbare Entscheidung. Aus der anderen Perspektive überhaupt nicht nachvollziehbar. Und wenn da die Kommunikation fehlt, hast du ein Problem. Viel einfacher wäre es ja, darüber zu reden: Wir stehen da, wir wollen dorthin — wie wollen wir gemeinsam diesen Weg gehen? Das sind unsere Herausforderungen. Das ist, wie du schon meintest, in der Theorie leicht gesagt und in der Praxis schwerer umzusetzen.
Henning: Und dann auch das Thema Marke selbst zu behandeln, ist, glaube ich, superschwierig. Deswegen müsste man vielleicht eher sagen: Was macht das Unternehmen eigentlich aus, und wo will man eigentlich hin? Damit man eher darüber redet, statt direkt auf das Thema Marke zu springen — sondern eben zu fragen: Wofür wollen wir stehen, und wissen die Mitarbeiter das? Damit die zielgerichtet dahin arbeiten können. Wenn ich, wie Paul gesagt hat, damals erklärt hätte, warum wir XY erreichen müssen, dann wüsste es jeder und könnte die Entscheidungen besser verstehen. Das hilft euch auch bei KMUs: Redet lieber darüber, wo ihr mit dem Unternehmen eigentlich hinwollt — wenn die Person das überhaupt weiss. Das ist dann nochmal eine eigene Frage. Und dann gibt man eher so ein bisschen Guidance als Dienstleister und sagt: Was könnten denn Themen sein? Methoden an die Hand geben oder gemeinsam entwickeln, wo die Reise hingeht. Denn das ist ja auch wichtig in der Kultur: Zu wissen, wofür man eigentlich arbeitet — neben dem Geld. Das ist ja nur ein Teil von vielen.
Paul: War es für euch denn in der Anfangsphase von Sherpa schwer, den Fokus zu halten? Ich kenne das persönlich, gerade jetzt mit Anfang Podcast, als wir vor einem Jahr gestartet sind. Du fängst an, du machst was, du hast dir am Anfang auch ein klares Ziel gesetzt — und auf einmal siehst du tausend neue Möglichkeiten. Und man könnte, wenn man Zeit ohne Ende hätte, noch tausend neue Sachen dazubringen. Aber heutzutage ist Klarheit und Fokus wichtiger denn je, zu sagen: Eine Sache, dafür richtig, Stück für Stück. War das bei euch auch Thema?
Henning: Ja, das ist ein Thema, das uns stetig begleitet. Ich habe noch im Urlaub vor kurzem mit einem Unternehmer darüber gesprochen, weil er so ein bisschen getrieben war die ganze Zeit — also Schwierigkeiten hatte, Urlaub zu machen, weil er sagte: »Es gibt noch so viele Themen, die ich anschieben könnte.« Ich könnte jetzt theoretisch die nächsten drei Jahre durcharbeiten, 24 Stunden, weil es gibt immer noch etwas zu tun. Aber es ist eine Sinnfrage, und deswegen muss man sich fokussieren. Am Anfang, zurück zu deiner Frage: Wir waren superstrukturiert als Typen alle drei. Wenn wir was angehen, dann richtig. Aber wir wussten nicht, was auf uns zukommt. Die Ursprungsidee entstand im Studium, in einer WG bei einem Bierchen. Wir haben gesagt: »Wäre doch cool.« Das war dann nicht so ganz ernst gemeint, aber irgendwie auch nicht. Und dann haben wir gesagt: »Okay, das konkretisieren wir.« Wir haben gemerkt, wir ergänzen uns gut. Und dann haben wir losgelegt — haben uns bei grossen Agenturen geschaut, wie die arbeiten. Aber was wir gesehen haben, zum Kernprodukt, da haben wir gesagt: »Das trauen wir uns selbst.« Und dann haben wir gemerkt, da gehört natürlich noch viel mehr dazu. Du kannst ein tolles Produkt haben — das ist ja auch bei allen Unternehmen so, eine tolle Dienstleistung. Aber wie sieht der Vertrieb aus? Das Finance? Die Marge? Das waren Themen, die dazukamen, wo wir uns fokussieren mussten und auch viele Fehler machen mussten, um dahin zu kommen, wo wir heute sind. Und das Gute ist: Wir sind drei sehr unterschiedliche Gründer, die sich sehr gut ergänzen. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Faktor. Ich finde immer gut, Sparringspartner zu haben. Das hilft, wenn unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen, wenn man Feedback gibt, wenn man vielleicht anderer Meinung ist, diskutiert, sich streitet und wieder zusammenfindet. Wenn ich jetzt zwölf Jahre zurückschaue: Wahnsinn, welche Krisen, welche Themen auf uns zugekommen sind. Das konnte man vorher nicht erahnen.
Vinz: Mhm.
Paul: Denkst du, man muss da selber durch? Jetzt hast du ja aktuell Masterclass, Mentoring — du kannst ja eigentlich sagen: »Liebe Agenturen, macht es besser. Profitiert einfach von meinem Wissen, macht nicht die gleichen Fehler.« Eigentlich gibt es so viel Hilfe da draußen. Wissen alleine ist heutzutage nicht mehr das Problem. Und trotzdem scheint es irgendwie so, als ob wir nicht wirklich weiterkommen. Auch Leute, die sich heute hinsetzen und sagen, sie machen jetzt eine Agentur — die werden sehr wahrscheinlich die gleichen Fehler wieder machen. Woran liegt das?
Henning: Ich glaube, man ist schon überzeugt, dass man durch einiges durch muss — vielleicht nicht in der Tiefe bei jedem Thema. Wir haben uns irgendwann einen Coach gesucht, weil wir gemerkt haben, es hilft einfach auch, einen Sparringspartner zu haben — neben der eigenen Partnerin, neben dem Freundeskreis, der irgendwann nicht mehr dafür da ist, jedem Tag zu erzählen, was man gerade durchlebt. Deswegen würde ich schon sagen, dass es wichtig ist, dass die Leute eigene Erfahrungen machen müssen, um daraus zu lernen und den eigenen Weg zu finden. Es gibt ja auch nicht den einen Weg — das finde ich auch immer ganz wichtig. Und das geht mir manchmal auf den Sack bei solchen Coachings auf Instagram, wo es so heisst: »Lad dir das KI-Playbook runter und damit wirst du dann irgendwie viel verdienen oder eine große Agentur gründen.« Und diese Menschen haben selbst nie eine eigene Agentur gegründet.
Vinz: Vor allem wird es immer so als der heilige Gral dargestellt — quasi nur das funktioniert und jetzt hast du noch diese Woche die Chance und dann ist es wieder weg. Da könnte ich kotzen.
Henning: Genau. Das Schöne ist ja, dass wir alle super unterschiedlich sind — und das ist bei unseren Kunden so, bei den Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, bei Agenturen. Und ich glaube, schlussendlich hat jede Agentur oder jedes Unternehmen, das inhabergeführt ist, total viel Stärke. Da bist du nah dran — und du kannst auch mal ehrlich sein, ohne dass die Konsequenzen von irgendwo oben kommen. Das ist eine Stärke von KMUs und von inhabergeführten Agenturen. Das ist halt eine ganz andere Ausgangslage als ein Konzern.
Paul: Ja, außerdem nehmen dann das Coaching bei irgendwelchen Typen an, und dann geht es wieder in die andere Richtung mit Rolex und Flexen. Jedes Mal, wenn ich Instagram öffne, kriege ich Werbefunnel: »Das ist der einzige Weg, das ist das neue geheime System für Agenturen, für Skalierung, für Wachstum, für 5 Millionen oder zweistelligen Millionenumsatz.« Alle haben immer das eine richtige System. Und du, Henning, machst das sympathisch anders, indem du einfach sagst: »Guck mal, ich hab's durchgemacht. Ich geb einfach meine Erfahrung weiter — nehmt's mit, und lass uns weg von der ganzen Theorie hin zu: Was beschäftigt euch denn wirklich?« Und ich glaube, da kann auch KI aktuell nicht wirklich helfen, weil du gibst was rein, du bekommst was Generisches zurück. Eigentlich warte ich fast auf ein Programm, das mir genauso verkauft wird wie eine Scaling Mastery — aber für Kultur und für emotionale Führung. Das Menschliche wieder ins Spiel bringen, weil daran steht und fällt ja eine Marke am Ende doch.
Henning: Das funktioniert ja auch so nicht. Du fängst zu gründen an, und du hast eine Passion für das Thema Branding. Ihr habt alle gewisse Trigger, gewisse Leidenschaften, Stärken und Schwächen — jeder für sich. Und das heisst, du fängst schon auf einer ganz anderen Basis an als jemand, der vielleicht ganz andere Stärken und Schwächen mitbringt. Deswegen kannst du nicht alles da reinpressen und einen Einheitsfahrplan für alle haben. Ich glaube, wichtig ist, zu schauen: Es gibt sicherlich Methoden, die helfen. Aber es ist super individuell. Das gilt auch für Kunden. Ob du jetzt einen KMU aus dem Baubereich hast, der inhabergeführt ist, oder einen Konzern, der weltweit tätig ist — das sind ganz andere Organisationen, ganz andere Kommunikationen. Als Agentur musst du da auch ganz anders sprechen und die Unterlagen ganz anders aufbereiten. Also: Es gibt nicht den einen Masterplan, mit dem man dann gross wird.
Vinz: Gibt es nach deiner Erfahrung einen Punkt, den du den meisten KMU raten würdest, was sie von Konzernen abschauen könnten — um das Thema Marke und Markenführung einfacher im Alltag umzusetzen? Und was wäre umgekehrt ein Punkt, wo du sagen würdest: »Finger weg, macht es komplett anders«?
Henning: Die Stärke von KMUs ist, dass man natürlich schneller Entscheidungen treffen kann und mehr Nahbarkeit und Menschlichkeit hat. Du kannst damit glaube ich mehr Zeit nehmen und auch mehr Leute schneller erreichen. Bei einem Konzern ist es viel schwieriger, 5.000, 12.000, 30.000 Leute zu erreichen — da brauchst du eine ganz andere Kommunikationsstruktur. Und du hast weniger Politik im Weg. Das heisst, du kannst viel direkter sein, was ich für sehr gut halte. Was man sich von Konzernen abschauen kann: Die sind sehr, sehr stringent in der Markenführung. Ich war gestern bei einem sehr grossen Unternehmen, weil wir mit denen zusammen einen Event machen — eine sehr hochwertige Luxusmarke. Die achten sehr darauf, mit welchen Dienstleistern sie für diesen Event zusammenarbeiten. Passt das zur Marke? Sie sind sehr stringent in diesem Thema: Was passt zu uns als Unternehmen? Das ist, glaube ich, etwas, was man sich als KMU abschauen kann — dass man eben auch sehr stringent und sehr diszipliniert ist. Je grösser du bist, desto klarer musst du eigentlich sein, weil du weniger erklären kannst.
Paul: Und das sollte man sich mitnehmen. Das ist ja auch eine Entlastung. Ich glaube, viele, die sehr klein sind, tun sich schwer, Dinge zu entscheiden, weil es sich eher nach einem Gefängnis anfühlt: »Dann kann ich ja nicht mehr all die anderen Sachen machen.« Und gleichzeitig ist es ja eigentlich eine Entlastung. Gerade wenn wir an die Überforderung von vorhin als Thema zurückdenken: Du bist eigentlich froh, wenn du Themen vom Tisch hast. Wir empfehlen immer, die wesentlichsten Elemente eurer Marke auf ein A4-Blatt zu schreiben — sodass das bei jeder wichtigen Unternehmensentscheidung mit auf dem Tisch liegt, damit man sich daran orientieren kann und es für alle klar ist. Große Konzerne müssen das natürlich noch viel besser steuern, weil die ja nicht mehr den persönlichen Draht haben. Die wissen ja nicht mehr, wer jetzt gerade alles im Unternehmen arbeitet. Deswegen haben die grössten Marken mitunter Slogans oder Claims, die so kurz und knapp sind — wie bei Nike: »Just do it«. Das ist Philosophie, Kultur und Mission in einem. Und es wird von allen verstanden und geliebt. Was mich noch interessieren würde: Habt ihr Sherpa, als ihr damals begonnen habt, auch schon als Marke gedacht — oder war das eher: Wir beginnen mal, wir wollen coole Aufträge haben?
Henning: Ich kann euch jetzt viel erzählen. Für uns als Branding-Agentur ist natürlich extrem wichtig, wie wir heissen — was wir erzählen wollen und was uns eigentlich ausmacht. Wir hatten zu dem Zeitpunkt, 2014, die Agenturen angeschaut. Mein Traum war immer, eines Tages in einem der Top-Rankings aufzutauchen. Vielleicht Top 10. Wenn wir das schaffen, vom Schreibtisch aus dem Wohnzimmer, da irgendwann hinzukommen — das wäre so gewesen. Für uns war von vornherein wichtig: Wir müssen als gutes Beispiel vorangehen, wir wollen uns vom Wettbewerb differenzieren. Das heisst, wir brauchen eine Story, die im Kopf bleibt und auch zu uns passt. Deswegen haben wir dann gesagt: Wir wollen schon mal nicht nach unseren Nachnamen benannt werden — »Klimczak & Schüttpel« klingt auch irgendwie nicht so geil, muss man sagen. Und da war es dann so, dass wir gesagt haben: Wir suchen uns eine Metapher, die zu uns passt, und kamen irgendwann auf die Sherpas. Die Sherpas im Himalaya helfen Bergsteigerinnen, ihr Ziel zu erklimmen. Sie zeigen den Weg auf, nehmen einem die Last ab und erklimmen gemeinsam mit dem Auftraggeber den Gipfel. Und da dachten wir: Das passt doch perfekt. Die sind nicht so im Fokus, die sind eher im Hintergrund, aber sie sind Experten auf ihrem Gebiet. Das können wir super auf uns als Agentur übertragen, weil wir auch zusammen mit unseren Kunden neue Gipfel erklimmen. Wir schaffen das zusammen, zeigen Routen auf, nehmen die Last ab und sind Experten für Branding. Wir haben das dann geprüft, haben gesehen, dass das in Deutschland möglich ist, und es war sehr schlüssig für uns als Typen — weil wir nun mal nicht die Lautesten sind, die da sagen: »Hey, wer sind die Besten?« Für uns ist relevant, wie langfristig die Kunden mit uns zusammenarbeiten. Der Kunde kann gerne im Licht stehen, wir bleiben im Hintergrund — wie die Sherpas dann eigentlich auch. Von daher haben wir uns da lange damit beschäftigt. Es war eine sehr wichtige Entscheidung, uns so zu benennen — und nicht einfach. Das Bild von den Sherpas kommt bis heute sehr gut an, weil man es sich sehr gut merken kann. Das differenziert uns vielleicht von Agenturen, die nach dem Nachnamen der Gründer benannt wurden. Kein Mashing — aber es ist eine andere Story.
Vinz: Was ist, wenn ich — du hast es eigentlich schon angetönt —: Die eigene Marke ist immer die schwerste. Warum ist das eigentlich so?
Vinz: Ich glaube, das ausgelutschte Sprichwort des Schusters, dessen Schuhe die schlechtesten sind. Es ist einfach so ein menschliches Ding, das jeder in sich hat. Auf andere zu zeigen oder dort ein bisschen nachzuhaken ist immer einfacher, als bei sich selber zu schauen. Im Guten wie im Schlechten.
Paul: Ja, aber es liegt schon viel auch daran, dass du dich die ganze Zeit mit dir selber auseinandersetzt. Und wir haben als Kreative und Designer den höchsten Anspruch überhaupt. Also wer hat einen höheren Anspruch an uns selbst als wir, oder?
Vinz: Ja genau. Der innere Perfektionist.
Henning: Absolut. Und ich glaube: Man sieht sich selber ja selten objektiv. Das ist halt superschwierig. Und das ist gut — wenn jetzt KMUs oder Konzerne zuhören: Holt euch jemanden rein, der euch objektiv bewertet. Ihr könnt euch nicht selbst objektiv bewerten — und das ist bei uns genauso. Wenn man eine eigene Marke entwickelt, ist man nicht objektiv. Man hat so viele Gedanken, man will dies und das — und da hilft es, einen erfahrenen Partner zu haben, der einen klaren, objektiven Blick draufwirft. Und ich habe das Gefühl, dass das Streichen genauso wichtig ist wie das Hinzufügen. Dass man sich auf gewisse Themen festlegen und Entscheidungen treffen muss — und dass das dann auch final ist. Das ist für eine Agentur superschwierig, weil man weiss, was noch möglich wäre. Es wie einen normalen Kundenauftrag zu sehen, ist mit Leidenschaft natürlich nicht immer ganz so einfach.
Paul: Und noch eine andere Sache: Ich glaube, wir tun uns viel zu schwer, uns mit anderen Agenturen zu vergleichen oder voneinander zu differenzieren — was aber aus Kundensicht völlig irrelevant ist. Wenn ich selbst gerade Handwerker brauche für einen Umbau, interessiert mich nicht, ob das der beste Schreiner im Ranking ist oder was die anderen machen. Sondern: Kann der mein Bedürfnis nachvollziehen, wo ich gerade stehe, was ich mir wünsche — und kann er mir in dem Moment helfen? Es muss viel mehr darum gehen, was die eigene Zielgruppe wünscht, wo sie steht, wo sie Hilfe braucht. Und wenn ihr sagt: »Wir haben dafür ein klares Bild, wir sind die Sherpas und wir helfen« — dann habt ihr einen Weg gefunden, der euch mehr hilft, als den Weg zu kopieren, den andere Agenturen bereits gegangen sind.
Henning: Ja, zu gut. Ich glaube, es ist immer so ein Mix. Ich finde schon, dass man den Wettbewerb beobachten muss — daran grenzt man sich auch ab. Aber es macht keinen Sinn, wenn du voll bei dir bist und dann nur auf den Wettbewerb schaust. Man muss sich ja auch selbst angucken und die Zielgruppe im Blick behalten. Wir hatten übrigens auch zwei, drei Themen aus dem Nähkästchen geplaudert. Es gab mal Auftraggeber, die über höhere sechsstellige Summen zugesagt hatten, wo wir aber gemerkt haben, dass das im Team nicht gut ankommt. Konkret: Da ging es um Maschinen, die für die Fleischproduktion hergestellt werden — kein einfaches Thema. Und zu dem Zeitpunkt passte es rein wirtschaftlich betrachtet gut. Aber wir haben Leute in der Belegschaft, für die war das ein Problem. Deswegen haben wir im Team offen und ehrlich darüber diskutiert — und sind dann zu dem Entschluss gekommen, wir glauben, dass das nicht die richtige Entscheidung wäre. Das war aber auch ein Prozess bei mir selbst, muss ich zugeben. Ich bin froh, dass wir so offen darüber diskutiert haben, weil es schlussendlich nicht die richtige Entscheidung gewesen wäre, einfach drüberzugehen und zu sagen: »Jetzt machen wir das einfach.« Und wirtschaftlich haben wir das im Laufe des Jahres nicht bereut. Ich glaube: Wenn man konsequent ist und so handelt, wie es zur Kultur passt, hilft das. Aber natürlich kann es auch Situationen geben, wo man in Not gedrängt wird — weil man Arbeitsplätze retten muss. Dann muss man das so kommunizieren, offen aussprechen: »Wir machen das jetzt.« Und ich halte das für ein wichtiges Learning.
Paul: Ja, danke für das Beispiel. Das zeigt ja perfekt, was hinter Markenführung wirklich steht. Und ich glaube: Wie ihr entschieden habt, das stärkt langfristig eure Marke. Hättet ihr das Projekt angenommen, wärt ihr vor einem Shitstorm nicht gefeit gewesen. Und gleichzeitig — das hatten wir im letzten Interview mit Sarah als Community-Managerin — kannst du auch mit einem Shitstorm einen Umgang finden. Es hängt immer davon ab, wie du auf eine Situation reagierst. Und das betont Vinz auch immer: Die Sachen sind nicht einfach, die sind komplex — aber es geht immer darum, durch Kommunikation einen Umgang damit zu finden. Das ist so entscheidend.
Henning: Und diese Welt, in der wir leben, ist ja super, super komplex — und gefühlt wissen wir nicht, was morgen passiert. Die Welt wird eigentlich noch komplexer. Und da helfen Marken, Orientierung zu geben, Klarheit zu schaffen, sich zu differenzieren und eine Zugehörigkeit zu stiften. Das heisst: Die Welt wird immer dynamischer, immer schneller, immer komplexer — deswegen ist unsere Arbeit so relevant. Du kannst heutzutage viel einfacher selbstständig machen, entsprechend gibt es auch immer mehr Anbieter. Und da muss man sich auch wieder differenzieren. Es gibt eigentlich keinen besseren Zeitpunkt, eine Agentur zu gründen — vielleicht sogar eine gute. Und die Qualität dahinter ist immer ein wichtiger Punkt.
Vinz: Was siehst du — du hast es eigentlich schon angeschnitten — zum Thema Markenführung in den nächsten drei bis fünf Jahren? Mit der aktuellen Lage, mit dem Thema KI: Verliert es an Bedeutung, gewinnt es extrem dazu? Ich bin der Meinung, dass die Extreme, in denen wir mittlerweile drin sind, einfach Unruhe reinbringen. Ich glaube, die Leute sehnen sich nach Echtheit, nach Bodenständigkeit, nach ehrlichen Sachen. Weniger ist mehr. Es geht um Einfachheit und Klarheit — was ja auch ein grosser Teil unserer Arbeit ist.
Henning: Ja, sehe ich sehr ähnlich. Aber auch da wieder das Thema Kommunikation: Wenn Kunden zu uns kommen, ist ein grosser Teil unserer Arbeit erstmal zu filtern, zu strukturieren, Klarheit zu schaffen — was möchtet ihr da eigentlich? Das ist jetzt schon so die Grundfrage. Du brauchst dieses Zwischenmenschliche, diese Beratung an sich — die wird, glaube ich, nach wie vor super wichtig sein. Das Thema Menschlichkeit. Ich vergleiche das Thema KI gerne mit dem, was ich in meiner Ausbildung erlebt habe. Ich habe ursprünglich mal Mediengestalter gelernt. Und damals haben sie uns noch an der Maschine erklärt, wie man händisch Layouts setzt. Dann kam der PC, dann kam das Internet, und dann gab es eine ganz andere Dynamik und Schnelligkeit. Natürlich auch Explorationsmöglichkeiten, die man sich kaum vorstellen kann. Wir kennen das alles — für uns ist es normal. Deswegen glaube ich, dass sich stark verändern wird, wie wir arbeiten. Aber für gute, wandelfähige Agenturen und Leute, die sich verändern können, ist immer Platz. Und das Thema Kommunikation ist da super, super wichtig. Ich glaube, die KI wird das nicht lösen können, weil wir auch eine Empathie haben, wo wir merken: Da ist doch was, da muss ich doch mal reingehen. Wenn wir einen Workshop machen — das merkt man nicht, wenn man das jetzt bei Claude oder bei ChatGPT eingibt. Und sicherlich verändern sich viele Themen. Menschlichkeit und Haltung werden extrem wichtig bleiben. Ich mache mir eher Gedanken darum, wie das wäre, wenn ich jetzt gerade in der Uni wäre und mich entscheiden müsste: Was studiere ich?
Vinz: Oder ob man überhaupt noch studieren soll. Das ist ja auch so eine grosse Frage, die im Raum steht.
Henning: Das ist auch eine große Frage. Ich habe schon zwei Ausbildungen abgeschlossen, und die möchte ich auch nicht missen — weil es echt cool war, in frühen Jahren schon Arbeitserfahrung zu geniessen und Praxis zu haben. Ich glaube, ich kann dadurch auch unterschiedliche Dinge einordnen. Wenn du mich heute mit meinen Erfahrungen fragst: Mich würde noch mal interessieren, auch Psychologie, Organisationsentwicklung — solche Themen beschäftigen mich tagtäglich. Und ich glaube auch, dass das für die Zukunft wichtig bleiben wird: Gut kommunizieren, Organisationen und Strukturen aufbauen, die wirken.
Paul: Was wären denn noch so die letzten drei Sachen, die du KMUs da draußen mitgeben würdest in Hinsicht Markenführung — worum geht's, worauf kommt es deiner Meinung nach an?
Henning: Sich zu definieren, wofür man steht. Und zu prüfen, ob die Mitarbeitenden das überhaupt wissen: Wo will das Unternehmen hin? Das kann man — ohne dass die Geschäftsführung direkt fragt — über People & Culture oder eine externe Person ermitteln lassen. Zweiter Punkt: Marke ist keine Kostenstelle und keine optionale Entscheidung. Das zahlt direkt auf den Unternehmenswert ein. Wenn ihr eine starke Marke habt, werdet ihr bessere Umsätze erzielen und langfristig einen höheren Unternehmenswert aufbauen. Marke ist viel mehr als Marketing — das ist wirklich der Kern des Unternehmens. Dritter Punkt: Ehrlich kommunizieren, Perspektivwechsel einnehmen. Was ich heute entscheide, zahlt immer auf das Thema Marke ein. Da hilft es, den Perspektivwechsel zu wagen und zu fragen: Wie kommt das gerade an? Muss ich vielleicht mehr kommunizieren? Muss ich Möglichkeiten schaffen, wo Rückfragen gestellt werden können? Und als vierter Punkt: sich auch objektive Sparringspartner zu holen. Wenn uns jemand für ein Redesign anfragt, dann ist es damit nicht getan, dass wir dieses Redesign einfach durchführen. Man muss auch überlegen: Wie integrieren wir das? Wie ist das Change-Management innerhalb der Organisation gewährleistet? Was muss man tun, damit das auch akzeptiert wird und nicht einfach so übergestülpt wird? Wie nehmen wir die Leute mit? Das ist auch ein wichtiger Punkt.
Paul: Schön. Falls man da gerade mittendrin steckt, folgt Henning für diese Weisheiten, die er in kleineren Portionen auf LinkedIn teilt. Danke dafür — für das transparente Aufzeigen, wie man sowas angehen kann. Und du verpackst das aktuell in Form von Mentorings, die ausgebucht sind, soweit ich weiss, und Masterclasses, die regelmässig stattfinden. Für alle, die Interesse haben und mehr davon erfahren wollen: Besucht Hennings LinkedIn-Profil, schaut bei Sherpa vorbei, geht auf Hennings Seite — absolute Empfehlung. Und ansonsten: Wenn ihr Fragen habt, hört doch einfach das Interview nochmal oder schreibt uns, dann können wir darauf eingehen. Hast du noch berühmte letzte Worte?
Henning: Vielen, vielen Dank erstmal, Paul und Vinz — es hat richtig Spass gemacht, bei euch zu sein. Ich glaube, wichtig ist: Schau in den Spiegel und frage dich, ob das, wofür wir als Unternehmen stehen, auch wirklich von mir repräsentiert wird — ob das wirklich authentisch ist. Wenn das nicht so ist, dann solltet ihr dringend daran ran. Und ihr müsst im ersten Schritt nicht immer gleich zur Agentur — ihr könnt auch selbst Dinge anschieben. Meldet euch gerne über SherpaDesign.de, unsere Website. Wir sind natürlich viel mehr als nur ich — wir sind 80 Personen und haben viele, viele Experten hier. Ich freue mich, von euch zu hören.
Paul: Vielen Dank, Henning. Alles Gute für die nächsten zwölf Jahre und für alles, was noch ansteht. Und ansonsten holen wir dich nochmal rein für ein anderes Thema — es sind viele Sachen aufgekommen hier. Alles Gute dir. Bis bald. Ciao.
Vinz: Yes. Danke vielmals, tschüss.